营销渠道变革策划
营销渠道变革策划既包括对渠道结构的调整，又包括销售政策的重大变化。渠道变革直是强化竞争力的重要手段，尤其对于技术创新相对湖弱的企业更为明显。商业资本的起，超级终端和连锁渠道的爆发式增长，信息技术的广泛应用，再加上日趋激烈的行业竟竞争，使企业的渠道变革成为一种日常性工作，大多数著名企业的背销渠道1年一小变，2～3年一大变。但无论营销渠道如何变革，其目标都是为了降低渠道成本，提高集道效益，加强对终端的控制力，提高对客户的服务能力。
从近年来国内外企业营销渠道变革的案例来看，将渠道变革的经验总结为以下几个方面;
(一)营销渠道变革要结合本企业的特征
营销渠道变革在本质上是一种内生的、自为的变化，变革必须与本企业的特征、组织和渠道的历史形态相协调，这样才能提高成功率。营销渠道变革最后会形成这样的局面:
即使在同一行业内的同等规模的企业，其架道特点也有很大区别，而这些渠道在运作中都有其成功之处。例如，家电行业的海尔、志高、格力三家企业的营销渠道各不相同。海尔是自建渠道，志高是区城代理制，格力则是与骨千经销商组成区城性销售公司。
营销渠道变革如果能够与原有渠道特征有机结合，渐进创新，则能最大限度继承原有渠道中的优点，降低渠道变革的风险。例如，北大方正早期拓展激光照排业务，为了维修方便，先后建立了30多个分公司;其笔记本业务在1997年起步时，采用了当时T硬件销售的渠道模式，大经销商集合区城代理，主要通过8个大经销商来做A级市场、再通过这些经销商发展B级、C级市场。所以在2004年，方正为了适应笔记本电脑销售的巨最增长而进行渠道变革时，就整合了这两种渠道资源，在原有的30多个分公司所负责的区域内分别选定1～3家区域经销商。北大方正在继承的基础上又有所创新，方正与3C卖场(南京的宏图三胞)及在全国有50家连锁卖场的灿坤等进行合作。这种基于历史传统的渐进式变革方式对渠道的震动最小，渠道变革一般都能顺利进行。
(二)渠道变革要做好淮备工作
渠道交革意味着重新调整渠道各成员的利益，所以渠道变革实施之前必须做好准备。
第一，要获得渠道主要成员的理解。厂家变革渠道要获得经销商的理解，经销商要变渠道也要争取厂家的支持。
第二，一定掌握住变革后的主要渠道成员。例如，如果要进行渠道扁平化变革，首先必须切实掌握住区城经销商和多数二级经销商，否则，一日原来的一级经销商消极抵制，渠道就会陷于瘫痪。
第三，借用经销商的力最进行变革。例如，格力电器通过和部分区城经销商合资成立销售公司，以极快的速度拓展了全国市场，短短5年时间成长为中国家电行业的一流品牌。
第四，必须在企业内部达成北识。虽然不一定要得到全面支持，至少要得到关键人物的支持。渠道变革不要在一开始就大最损害下级利益，只有得到内部多数人的支持，变革才他持续、稳定、有效地进行下去。越是剧烈的渠道变革，就越要首先在内部达成更名的共识。渠道变革应该在增量上多做文章，不要轻易否定固有渠道的价值。
(三)选择恰当的渠道变革时机
选择恰当的渠道变革时机能够有效规避变革风险，这在很大程度上决定改革的成败。渠道变革时机要从两个方面来看;一是本行业的时机，二是本企业的时机。
1.企业渠道变革要符合行业发展对渠道的要求
一是在快速成长期，应该尽最扩大集道覆盖区城，深入到分销末梢，一旦进人成熟期，就能收获巨大利益。例如，联想和长虹在20世纪90年代中期的渠道建设，为其崛起奠定了坚实的基础。在这个时期，渠道成本即使高一些也不要紧，因为可以从急剧扩大的销最中获得补偿，而错失市场机会的损失则会更大。二是在行业成熟期，渠道改革应该在保持和扩大渠道网络的基础上，依靠渠道深耕来实现最大规模销售，并同时降低渠道成本，为行业平均利润降低和行业衰退期的来临做好准备。例如，笔记本电脑市场快速增长使得各个企业都努力扩大渠道网络。2003年12月，三星笔记本电脑宣布取消全国独家总代理制度，改为区城代理制，并确定了10家区城总代理;2004年2月，东芝笔记本电脑放弃了长达9年的独家总代理制度，采取了多家分销制度。这些企业的改革思路都是继续扩大渠道覆益，同时通过渠道扁平化来降低成本。
2.企业渠道变革要符合企业自身发展的需要
对企业而言，最好能在其业务上升期或稳定期进行渠道变革。在这一阶段，企业心态相对平和，承受改革的能力较强，有助于渠道变革的推进。对于产品有明显销售周期的企业来说，通常应该选择销售淡季进行渠道变革，争取在旺季开始之前基本完成渠道调整。
(四)不要过分依赖现代营销渠道近年来，以大型卖场和连锁专卖店为代表的现代渠道快速崛起，兴盛一时，几乎所有厂商都在调整自己的渠道结构或者销售政策，以进入现代渠道作为自己渠道变革的目标。现代集道有独特的盈利模式，就是以低价格来吸引大量消费者，以规模销量作为筹码从厂家直接低价进货，以回款账期留住数额庞大的厂家货款，并作为资本进行快速扩张，以进场费、条码费、维修费、上架费、节庆费、促销管理费、蝴架费、竞标费、宜传发布费等名目繁多的收费作为利润的主要来源。
这种盈利模式改变了通常零售商通过产品购销的差价和厂家返利来盈利的做法，而是通过大型终端的“奇货可居”、直接从厂家低价进货而盈利。这种方式比销售产品盈利快、更多、更稳。
