1.第一阶段一分析管理创新需求 构建新的发战或管理模式，首先要理清创新的动因以及企业发展的管理创新需求。一般来说，管理创新的需求通常来源于三个方面:
(1)环境变化引发创新需求。比如市场环境变化，导致消费者需求减少，产品销量下降，这时，利润的下降会迫使企业变革，寻求新的解决方法;企业所在地区、国家的法律和经济政策的变化;享受的税收优惠取消等因素的变动，也会促使企业提高自身的技术水平,提高产品的附加值。
(2)发展战略的调整。当企业面临的股权结构变动或是转型升级，甚至是管理者的更替都需要调整原有的发展战略。
(3)管理模式漏洞。旧有的模式已经无法适应新的企业环境,特别是新技术的应用,使得针对员工的监管难以有效实施,或者员工对企业原有管理模式的不满或企业遭遇到前所未有的发展危机而导致组织和员工在认识上与原有管理理论思想的冲突,都需要调整或制定新的管理模式,使其更好地服务企业发展。
2.第二阶段一一确立管理创新目标
当管理者认识到企业现有管理手段、方法的落后，对新的管理理念和成功经验主动去认知借鉴和学习。但由于企业创新需求与企业有限的资源能力并不能完全匹配，导致在一定时期内并非所有创新需求都得到满足,由此可见创新实施遵循循序渐进的节奏展开。对于管理创新的对象和内容,列出重点，明确管理创新涉及的技术及相关理论,确定创新的路径依赖性,根据改革的迫切程度,制定轻重缓急的创新目标,以此满足企业的综合发展需求。
这个过程需要大量的理论基础和案例的支持，从这些经验中汲取有利的元素,应用到新的管理体系之中。
3.第三阶段一一设计管理模式
此阶段是在了解确定企业管理创新的目标和主要内容之后，根据其改革动因和环境因素,有针对性地设计管理模式,将企业之中不满的因素、先进的管理理论和成功的创新案例组合到一起，加以总结、提炼、加工，在重复、浙进的不断尝试中寻求一个最佳创新方案,包括企业管理流程，根据新的管理职贵有效分工和岗位设置,构建新的管理组织机构，以及新组织机构的运行工作机制，为新的管理创新目标提供制度支持。根据管理创新任务，采用不同 思路和方法设计新的管理模式，可以从以下两点人手，第一，系统化改造法。对现有的管理模式进行辨析,结合管理目标和任务，对其系统化改进形成新的作理模式，在运作形式上还保留原有管理模式的优点，第三，全新设计怯。这种方法超脱于原有管现模式，重新设计管理目标和任务，在结构表现形式上进行全新创造。
4.第四阶段一一实施新的管理模式
在实施阶段过程中，将企业的岗位、人员进行重新调配，使其工作更科学、合理，对工作人员来说，清晰其岗位职责化和管理流程,使其遵循新的组织管理架构，能够切实凰行管理工作。由于创新管理模式的采用以及新的利益配置方案的实施，不可避免地影响一部分人的权利和责任这为实施过程带来较大的阻力。此外，企业设计较好的管理模式，如果实施环节把控不好，也会影响新的管理模式运行效果，与预期效果不相符。基于此，需要在正式实施前做好充分的宣传工作，以此消除企业全员对于新管理模式的疑虑，了解管理创新的迫切性和必要性,通过深人浅出地说明,尽可能争取新管理模式获得各方支持，破少实施过程的负面影响，对于受到影响的人员，要做出合理的安排和补偿。
5.第五阶段一效果评价
为了更好地追踪新的管理模式实施效果，检验企业管理创新是否与企业发展相匹配,是否需要调整和优化，需要在管理模式中设立效果评价环节，效果评价有助于帮助管理人员了解管理创新目标和任务的完成进度，以及评估新管理模式对企业工作效率、经济效益、核心竞争力的影响。通过评价结果分析和反馈,有针对性地调整管理创新目标，以新的管理模式和实施方式提高管理模式的运用成效;满足企业管理创新的需求。
一般情况下，评价方法采用即时评价和阶段性评价两种评价方法，前者主要通过沟通交流，了解员工对于新管理模式的看法和意见，从中获取有益修改建议,其工作重点在于将管理创新方法导人新的管理模式,即时地控制和修正其错误的部分,使其沿着正确轨道进行;后者主要是采用管理创新方法一段时间后，对实施阶段的工作绩效进行评价，从整体上分析其不合理、有错漏的地方，注重将某一段时期的管理创新方法导人整体过程，通过绩效评价为企业深人管理创新提供借鉴和指导。
综上,不难看出，管理创新的最初阶段首先要得到组织内部的一致认可，这是管理创新得以执行的基本前提，创新的管理需要拥护者;并且需要在最短时间内取得成果来证明创新的有效性。即使有些创新需要很长的时间，但是有理论认证的创新也能增加创新者和支持者的信心。
管理创新的另一个关键是外部的认可，外部的认可是要得到创新体系之外的各种因素所承认的一个过程。外部认可是当创新过程中得不到数据的及时有效证明时，为了获得支持,能够持续创新的一种手段。
